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解密为什么85%的中层晋升困难?

时间:2021-10-21浏览:11 [ ]

  老话说,将帅无能,累死三军。意思是高级指挥官没有能力,会连累全军作战失败,导致战士牺牲。这是在个人英雄主义时代的一种现实。

  而今天是一个依赖科学管理、集体决策的年代,将帅无能者会规避很多。今天的组织有问题,多会出现在中层领导干部身上。

  如果你担任中层已久,专业能力突出,却始终没有机会更上一步,这篇文章能帮你反思,找到症结所在。多数人都有这样的感受:身处中层的时候,的确觉得担任高层并没有那么难,但直到有一天,也许是因为机会好,或者是自己的某些特质被公司发现,真的担任高层职位的时候,再回头看看自己,看看当下的中层,才发现差异。而这差异,却是最说不清道不明的“格局”和“立场”。

  为了尝试着将“格局”和“立场”解释得更明白一些,从这些方面来看“无法晋升”的中层与高层之间有什么区别。如果你担任中层已久,专业能力突出,却始终没有机会更上一步,反思这些问题也许能找到答案。

  一、为什么会有“万年科员”和“中层危机”?

  在许多人看来,职位晋升或许是能力增长与时间是呈正相关的直线关系。但实际上,职位和能力并非随着时间匀速累计,而是更接近S型的向上曲线。在职位或能力陡升之前,往往会经历很长一段平原期,也就是“万年科员”期和“万年中层”期。

  一般科员到中层可能需要2-4年时间,而中层到高层可能需要5-10年,如果出现以下两种情况,甚至会被拉伸更长。

  首先是,自身业务仅止于熟练而非精通:当一个员工新接触一个岗位时,往往能够在短期时间内汲取大量的知识,实现快速成长。这个过程,也可以理解成由不了解到逐渐熟悉,由熟悉再到熟练的过程。

  此外,职级越高,职场S型折线的水平阶段也就持续得越长。对工作内容的掌控也从个别、单一的了解,到要求对全局有着全面的把握与贯通。所以,出现“中层危机”或是“万年科员”这一现象的另外一个原因,便是由于:更多的人,在一个职场停留久了或是上升一个层级后,逐渐变得失去斗志,安于现状,停止学习。

  二、您无法晋升的常见原因

  01.如何解决困难和问题?

  在一个基于问题解决的管理提升项目中,启动之初就收集到了许多的问题,包括生产、研发、人力、财务、采购、销售等多个模块。当我们把问题整理好,与这些部门负责人进行沟通时,我问了5个问题 :

  (1)这些问题存在多久了?

  (2)你是否一直知道这些问题的存在?

  (3)这些问题对公司是否重要?

  (4)这些问题对你自己是否重要?

  (5)为什么一直没有解决?

  多数回答是这样的:

  (1)这些问题至少存在三四年了,甚至从公司创立至今就存在。

  (2)知道这些问题的存在。

  (3)对公司肯定很重要,如果解决了一定会带来很多收益,例如成本浪费,解决后的效果是马上看得见的。

  (4)说实话,对我自己没有太大影响,除非领导将解决它们放入我的绩效考核。

  (5)忙,而且提过建议,领导也没有太重视。

  看得出来,“无法晋升”的中层们极少有发现问题去组织解决,并且坚持行动的。他们往往会衡量那些“绩效指标”与“时间”的影响,还会注意上级是否关注这些问题。对于问题,“无法晋升”的中层会提出几次之后就忍住,问题当作视而不见。但合格的高层一定会去解决,当然前提是衡量投入产出,如何不损失公司的利益。

  02.您是如何对待裁员?

  我曾经讲过一个概念,叫做 “情感强度”,是管理者应该重点修炼的一个素质。对于情感强度不强的管理者,无法看待真实的情境,做出的决策和行为往往是个性化,而非代表组织的。

  裁员,是一个带有悲壮、沉重等色彩的词语。但我们经常说,没有经历过裁员的管理者,始终离真正的“管人”还差一步。因为,它将考验你的“情感强度”,考验你与问题面对面的勇气和能力。

  一家企业进行战略转移,必须将人才进行优化,市场部要裁掉三分之一的人。担任部门负责人的是林力,他手里的裁员名单已经修修改改半个月了,仍然无法做决定,而总经理给他的时间还剩一天。最后提交的名单让总经理大发雷霆,指着林力的鼻子说到:“如果是这份名单,那你就把自己裁掉吧。本来可以让人力按照公司的意思直接给你一份名单,但让你来拟名单,就是对你的一个锻炼。我们的裁员并非公司发展不好,而是要进行战略性转移,给予了员工很好的补偿,你有没有站在公司立场来做这件事?你的名单里全是年轻人,虽然还没有产生很好的绩效,但他们能学习,能指哪打哪,能去扩展新的渠道。你看看你留下的,全是跟你打拼过来的,已经没有学习意愿,没有办法常驻异地的员工,虽然理解你的情感,理解你对他们的关照,可是我们公司战略发生变化了,连我这个总经理可能都要一年一半时间在出差,你留他们在总部混办公室吗?”

  记住:“无法晋升”的中层更多地考虑员工对自己而言,“好用”的程度以及相互情感,而合格的高层则有很强的“情感强度”,更多地考虑企业长远发展所需。

  03.您是如何选择工作机会的?

  中层、高层都可能会重新选择工作机会,在这方面有什么不同呢?其实,中层的择业机会远远多于高层,为什么呢?

  (1)高层职位需求少,中层职位需求多;

  (2)高层职位选择要慎重,中层职位相对宽松;

  (3)高层没选好,影响巨大,而中层更多地看专业和带队能力,干好活就行。

  但正是如此,机会与收益也是矛盾统一的。中层人员选择工作,主要看中两点:发展空间和薪酬。对于“无法晋升”的中层而言,换个环境,也是获得更大发展空间的一种方式,但如果本文中前面所讲三个问题的应对角度如果没有改变,依然会有瓶颈。高层人员选择工作,则更多地去分析老板(或董事会决策人员)的风格及公司发展前景。不同的位置决定了不同的选择观。

  所以,当你还沾沾自喜,觉得自己找工作容易,头上那个领导要找个副总经理的工作可能要难十倍的时候,必须要泼冷水,要明白,这只是你们层次不同而已。也许你跳来跳去,还是中层,而他依然是高层。

  三、优秀干部晋升的标准,您符合吗?

  01.目标指向力:

  (1)干部必须具备的第一种能力,是目标指向力。

  (2)现代的干部不是“佣人”。只要是与自己负责的事情有关,不管公司多大,没有人比自己更了解这件事了,这种意识非常重要。必须自发地找出问题,并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。

  (3)对于问题,不是去“抓住”,而是要去“制造”。理想目标低的干部,会很快满足现状,看不到问题。

  (4)干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题,还有人员问题和业绩问题。一般来说,人员问题应是优先解决的课题,还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法。

  (5)干部要有这样的能力:不拘泥于自己负责的部门,能够掌握机构整体所处的环境条件,并决定自己在其中应当发挥的作用。

  (6)要从问题出发,主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩,也是提高自身能力,扩大自信范围的最为有效的方法。

  (7)干部应敢于面对而不是回避未曾经历的问题,并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信,进而再去着手未曾经历过的问题,这就迈入了“成长循环路线”。

  (8)目标中必须有明确期限,必须有一定要实现的决心,不能被上司占得先手而变得被动。

  02.发现良策的能力:

  (1)要具备发现方法的能力,首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。

  (2)认为“做不到”,是自己陷入了省略语法成分的魔咒中。要是“用现有的方法做不到”,就放弃旧有的规则、习惯和方法,找出“和现有方法不同的方法”。

  (3)要是“马上开始做不到”,就要将成果大小撇在一边,在现在力所能及的范围内,不管多小都可以,开始着手,然后一点点地坚持,一点点地积累,直到成功。从经营上说,这一点最为重要。

  (4)要是“自己一个人做不到”,就赶紧考虑要借助谁的力量。

  (5)发现好方法的契机,就在自己的日常生活中。必须具备独特的眼光,从那些乍看起来无关的现象中,找出事物的本质,然后产生连锁反应。

  (6)所谓干部,是“利用他人智慧的人”,最初的主意未必要出自自己,要充分借助他人的智慧。

  (7)能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部。要做到这一点,首先要积极地收集他人的智慧,认真听取别人的谈话,并在事后告知并感谢提供智慧的人。这三条缺一不可。

  (8)所谓智慧,并不是顺利产生出来的,而是历经困难之后才产生出来的。工作并未在大脑中扎下根来,没有总想着“工作难题”的人,不能说是称职的干部。

  03.组织能力:

  (1)对干部来说,必须具备的第三种能力是组织能力。这又分为选拔人员的能力和创造有利于下属工作环境的能力两种。

  (2)选拔的方法之一是论资排辈。这种方法的优点是被选人容易得到周围人的协助,缺点是适用于重要的事情时,经常会出现关键问题不能顺利进行的情形。

  (3)以经验为中心的选拔制度是受大家欢迎的。这种方法可以让干部放心,但同时它也使得干部不会去面向革新性工作,造成一些人“身通百艺,潦倒一生”的局面,从而埋没了人才。

  (4)以培训为中心的选拔制度是一种理想的制度,在决定人选时总要考虑到这一原则。但是,必须将时间和干部自身的负荷计算进去。

  (5)以性格为中心的选拔方法,是一种容易让工作达成预期目标的方法。但不要指望通过这种方法总能选到胜任的人。当本人的性格太适合该工作时,就很难期待他会有更多的成长。

  (6)以本人的意愿为中心的人事选拔方法是最理想的方法。组织,就是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地“燃烧”的地方。

  (7)在进行人事选拔时,不管用哪种方法,最重要的是,要保证工作得以成功,另外一点是以此为契机,达到使部下进行开发自我能力的目的。同时,必须检查它所带来的危险,要多角度地、周密地决定人选。

  (8)能够信任部下当然好,但部下需要援助时却不去支援,而让部下“玉碎”的做法是不对的,这会使双方之间的信任感丧失。

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